КЕЙС 3
Увеличили выручку на 525 тысяч за рабочую смену
Исходные данные:
Мебельное производство и его генеральный директор, которому важно было понять поле для улучшений и возможность увеличения рентабельности производства.
Стояла важная задача: определить фактическую производственную эффективность.
Мебельное производство и его генеральный директор, которому важно было понять поле для улучшений и возможность увеличения рентабельности производства.
Стояла важная задача: определить фактическую производственную эффективность.
Какие шаги предприняли:
- 1По итогам аудита выявили Bottleneck — очень долгая переналадка оборудования (среднее время переналадки 65−70 мин при среднем количестве 2.3 переналадок в 12 ч смену).
- 2Замерили общую эффективность оборудования: ОЕЕ оборудования — 50%.
- 3Картировали поток создания ценности.
- 4Разбили процесс переналадки SMED: на процесс подготовки к переналадке и саму переналадку.
- 5Равно распределили нагрузку операторов по переналадке каждой линии.
- 6Обеспечили производство мобильной тележкой с определенным набором инструментов для переналадки определенного оборудования в определенной зоне.
- 7Обеспечили смещение перекуров/обедов/отдыха работников при попадании на время переналадки.
- 8Внедрили систему мотивации работников исходя из качества, времени переналадки и ОЕЕ оборудования.
- 9Внедрили стандартизированную работу, карты сверления, Andon, Kanban, а также визуализацию успеха.
- 10Отстранили директора производства, который из кабинета не выходил, а если и выходил, то не улучшал работу, а мешал ей.
Результат:
-
Среднее время переналадки с 65-70 мин при среднем количестве 2,3 переналадок в 12-часовую смену снизилось до 17-18 минут. - Высвободили в смену 2,1 час для производства продукции, что увеличило выручку на 525 000 рублей/смену.
- ОЕЕ оборудования с 50% повысилось до 70% .
- Эффективность (производственная) работы завода с Х% увеличилась до Х+36%.