КЕЙС 1
Сократили персонал с 56 до 24 человек при сохранении объема выпуска продукции
Исходные данные:
Переработки, невыполнение плана, простои оборудования, брак,
которого скопилось 50 тонн…
И это еще не все: производственные травмы, огромные затраты на фонд оплаты труда и неизвестность, будут ли средства на заработную плату в следующем месяце.
Собственников терзали постоянные проблемы завода и им приходилось вечно вникать в производственные дела. При этом, надо было еще продавать и строить стратегию развития. Вот только постоянные проблемы не давали делать ни одного, ни другого…
Тогда меня и пригласили навести порядок в беспорядке и хаосе производства строительных смесей.
За оборудованием никто не следил: ломалось — чиним, а весь процесс стоит. Не поломалось — повезло.
На каждую операцию, даже если она случалась один раз в день, был отдельный человек.
При этом, все процессы были последовательны. Никто заранее не готовился к следующей операции и не планировал работу на день. Оборудование могло простаивать и не производить, ждать, пока кто-то доделает свою работу. Из-за этого такой организации рабочего процесса, были частые переработки и ночные смены.
За качество работники производства не отвечали. Отвечал тот, кто не производил и, соответственно, не мог на него (качество) влиять. Из-за этого часто случался брак.
Новые продукты вводились беспорядочно, ответственность за неудачные эксперименты никто не нес.
Штат был раздут, так как никто не мог друг друга заменить.
Рентабельность невозможно было рассчитать, тк рассчитывалась только сырьевая себестоимость.
Все это способствовало текучке кадров и еще большему хаосу на производстве.
Переработки, невыполнение плана, простои оборудования, брак,
которого скопилось 50 тонн…
И это еще не все: производственные травмы, огромные затраты на фонд оплаты труда и неизвестность, будут ли средства на заработную плату в следующем месяце.
Собственников терзали постоянные проблемы завода и им приходилось вечно вникать в производственные дела. При этом, надо было еще продавать и строить стратегию развития. Вот только постоянные проблемы не давали делать ни одного, ни другого…
Тогда меня и пригласили навести порядок в беспорядке и хаосе производства строительных смесей.
За оборудованием никто не следил: ломалось — чиним, а весь процесс стоит. Не поломалось — повезло.
На каждую операцию, даже если она случалась один раз в день, был отдельный человек.
При этом, все процессы были последовательны. Никто заранее не готовился к следующей операции и не планировал работу на день. Оборудование могло простаивать и не производить, ждать, пока кто-то доделает свою работу. Из-за этого такой организации рабочего процесса, были частые переработки и ночные смены.
За качество работники производства не отвечали. Отвечал тот, кто не производил и, соответственно, не мог на него (качество) влиять. Из-за этого часто случался брак.
Новые продукты вводились беспорядочно, ответственность за неудачные эксперименты никто не нес.
Штат был раздут, так как никто не мог друг друга заменить.
Рентабельность невозможно было рассчитать, тк рассчитывалась только сырьевая себестоимость.
Все это способствовало текучке кадров и еще большему хаосу на производстве.
Какие шаги предприняли:
- 1В первую очередь картировали поток создания ценности: от идеи разработки продукта до поступления готового продукта к потребителю. В результате этого проанализировали рабочие процессы, выявили основные и поддерживающие операции, нашли варианты оптимизации и возможности для устранения различных видов потерь.
- 2Путем привязки технологического времени операции, самой операции и необходимого ФОТ на операцию, реорганизовали работу цехов, при которой равно распределили рабочую нагрузку на 1 работника.
- 3Запарелелили операции, которые были последовательными. Параллельные операции включили в технологическую дисциплину.
- 4Внедрили новую технологическую дисциплину, где за каждую операцию отвечает тот, кто ее делает.
- 5Создали систему всеобщего ухода за оборудованием (ТРМ), внедрили автономное обслуживание оборудования и распределили на бумаге ответственность между производством и главным инженером.
- 6Внедрили Стандартизированную работу в Технологической дисциплине, чтобы зафиксировать уровень по эффективности (качество, технологические циклы) и чтобы нельзя было откатиться на предыдущий уровень эффективности. Плюс мотивация и стандартизированная работа облегчает повсеместный контроль руководителя.
- 7Внедрили Встроенное качество в Технологическую дисциплину, чтобы исключить передачу брака от операции предшествующей к операции последующей.
- 8Визуализировали эффективность работы каждой смены, чтобы люди видели результат своего труда по окончании каждой смены и могли понять, какую премию они заработали.
- 9Создали систему мотивации работников, зависящую от качества, эффективности, безопасности. В результате которой, каждому сотруднику от дворника до инженера стало понятно: кому, куда и какой результат своей работы он передает и за что получает деньги.
Результат:
-
Оптимизация персонала с 56 до 24 человек при сохранении объема выпуска. За счет сокращения балласта в 32 человека, повысили оплату труда на 7%, чтобы быть «в рынке» и поднять дух работников. - Оптимизация за 8 месяцев прямых производственных расходов — на 24% относительно начального периода.
- Начали оценивать рентабельность по валовой прибыли отдельно по каждой линейке и выявили самое убыточное SKU и избавились от ненужной единицы в товарной линейке.
- Снизили количество вновь появляющегося брака на 60% + планово начали перерабатывать скопившийся — высвободили замороженные средства и пустили их в развитие компании.
- Снизили травматизм на 95% - собственники стали спать спокойно, не беспокоясь о несчастных случаях на своем производстве.
- Предотвратили текучку кадров. Теперь каждый ИТР знал на основании каких данных он может принимать решение. А рабочий - за что может получить премию.
Самое важное: собственники перестали отвлекаться на производственные проблемы и смогли заняться развитием бизнеса.